Le management transversal

Le management transversal

Les projets collectifs transversaux : quel management, quels intérêts ?

 

Le fonctionnement en équipes transverses émergeant dans les 80’s prend une ampleur croissante dans les organisations. Il s’agit de regrouper des salariés appartenant à des autorités hiérarchiques différentes. Pourquoi ?

Car certaines activités ou projets nécessitent l’implication d’acteurs aux compétences distinctes.C’est le cas de l’organisation d’évènements, qui requiert activités logistiques, de programmation, de communication. Il peut également s’agir d’un besoin de vision partagée — comme dans le cas de l’élaboration du Document Unique par exemple dont vous pouvez consulter notre article précédent à ce sujet. Au-delà, les projets collectifs transversaux peuvent émaner d’une volonté de la Direction. Car managés de manière adaptée, ces derniers peuvent en effet constituer une opportunité organisationnelle.

Le management transversal : une gestion de projet particulière…

Dans le cas d’un projet collectif transversal, le manager endosse un rôle bien spécifique.

Primo, il s’insère dans une relation tripartite entre la ligne hiérarchique, les équipes et lui-même. Le manager transversal sort du positionnement hiérarchique traditionnel. Mais s’il est dénué de relation formelle d’autorité envers ses collaborateurs, il doit néanmoins faire atteindre les résultats attendus par la Direction. L’activité de coordination est par conséquent essentielle.

Deuzio,le manager transversal se trouve en position centrale face à des équipes peu habituées à travailler ensemble. Son challenge est donc d’arriver à mobiliser et fédérer une nouvelle équipe projet pluridisciplinaire. Cela ne peut se faire qu’en transmettant le sens du but commun. Et ce tout en respectant les objectifs spécifiques et personnalités aux motivations qui peuvent diverger. Le manager transversal prend de fait particulièrement soin à accorder une importance égale aux propositions formulées. Les positionnements respectifs dans l’organisation n’ont plus lieu de faire loi.

Tertio,le management transversal nécessite davantage de maîtrise et de méthode. En effet, le rythme peut différer des habitudes et les rôles doivent être déterminés. Parfois, d’autres systèmes d’information sont même mis en place et de nouveaux outils sont créés.

Face à ces particularités, le chef de projet transversal doit faire preuve d’une habilité managériale renforcée. Et ce d’autant plus que les missions transverses ne sont pas forcément prioritaires pour les équipes et/ou leur hiérarchie !

… et des intérêts divers

Il est indéniable que le projet collectif, mené de manière transverse, permet avant tout de réunir toutes les compétences qui lui sont nécessaires. Mais la transversalité amène bien d’autres avantages.

La coopération entre des équipes distinctes va engendrer décloisonnement d’abord, mais aussi développement du sens collectif et sentiment d’appartenance. L’amplification des compréhensions favorise le lien et, possiblement, la fidélisation des effectifs.

Aussi, rien de tel pour créer des synergies. La confrontation aux connaissances de chacun et la diversification des activités vont permettre des apprentissages chez les salariés et développer leur polyvalence. C’est désormais sur l’intelligence collective que l’on mise !

Le management transversal engendre enfin plus de réactivité dans la prise de décision qu’un modèle hiérarchique pyramidal qui implique différents niveaux de validation.

On le voit donc, si gérer un projet de manière transverse requiert une habileté managériale certaine, ses enjeux dépassent le simple besoin technique. Les ressorts motivationnels en ressortent activés chez les salariés et l’agilité organisationnelle boostée. De quoi répondre aux défis posés par nos jeunes salariés en quête de sens et à la mondialisation galopante…

Noémie PROVOST

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